彼得德鲁克:有目标才能确定工作不是有工作才有目标!

2022年10月4日 by 没有评论

之前做人力资源管理咨询项目的时候,客户的人力资源总监(HRD)问过我一个问题,说为什么她跟CEO沟通的时间总是不超过15分钟,好像聊着聊着就跑偏了,到底是什么原因?

昨天分享新晋管理者的基本管理框架,今天继续就这个框架的第一个重点内容进行交流。

我们可以简单从沟通的基本原理来看,一边是信息发出,一边是信息接受,中间有信息传播的渠道或者介质。要保证信息沟通的质量,前提是信息发出方得让信息接收方愿意听、爱听、比较容易听得懂,有没有辅助的手段(渠道或者介质)帮助信息接收方理解,所以,这个案例的核心问题是HRD汇报的内容,没有引起CEO的兴趣,也可能没有很好的支撑介质/渠道帮助CEO做思考和决策。

CEO思考的逻辑:年度目标(收入、利润、客户、产品、技术)的进展情况,收入如何(保生存,这是第一位的),怎么尽快出产品?怎么尽快把客户拿下?为什么现在进度这么慢?什么原因?人的问题?产品的问题?技术的问题?组织架构的问题?考核激励机制的问题?市场政策问题?行业恶性竞争问题?今年收入利润无忧,明年要怎么干,后年要怎么干?………

CEO关心的问题:“钱钱钱钱钱钱钱”,关心的钱是否按时赚到了,没赚钱,是什么原因,制约的短板在哪里?怎么解决?有什么好的方案和建议?这是CEO最想听的。如果有详细的分析报告和解决方案的支撑材料,那就更完美。

中层干部的思维方式:决定脑袋。很多公司的组织架构是职能型架构,中层干部更多是站在部门的角度看工作、看目前遇到的问题,再去找上级主管沟通问题。

不同楼层间的矛盾:那这里面就存在不一个频道的问题,一个站在10楼看风景,一个站在3楼或4楼或5楼看风景,看到的肯定是不一样的景色。我也曾经问过该公司的HRD跟CEO沟通的都是什么样问题?她说:比如团建的计划、大学生招聘的问题、考核的事宜,以及部门近期工作计划的事宜….,站在HRD的角度,好像这些工作也是本职工作,好像没有什么问题。

其实我们深入分析这其中的原因,除了上面讲到的不同频的问题,更深层次的原因,其实是上下级之间对“目标”的确认问题。如果CEO在公司的经营会中明确要求各部门重点推进的工作,我相信中层干部会结合要求去推进工作,汇报的时候,直接就汇报重点工作进展。但现在很多企业在战略目标/年度目标的自上而下分解过程中,更多的是收入、利润的指标确认,这个比较好分解到市场前端部门,但没有进一步分解到中后台部门的重点工作上,导致了中后台对不同阶段的工作重点没有明确,时间稍微一拉长,上下级之间、中后台之间就会存在案例中的问题。

现代管理学之父彼得.德鲁克认为:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作”。

目标不清,工作就会错乱,所以,我给出的诊断结论是:公司的目标制定与分解机制没有建立起来。

目前,很多公司的目标分解,只是对销售目标进行分解,对利润有一个预估,但对如何实现销售收入,靠什么产品、靠什么政策、组织架构做什么调整、人员增减要做什么安排、考核激励机制怎么设定等都没有进行深入推演,也没有将各部门的重点工作和里程碑,落实到具体到季度、月度,更多是企业经营走到哪、算到哪,走不通、不好走的时候,就开始开批斗会,而不是在提早就进行想规划和部署。

那大家可能会问,公司决策部署以及目标分解这些“高大上”的工作,高层不去推动,我们中层也解决不了,那怎么办?我的建议是三个维度思考:

站在CEO角度去思考他会想什么。就像我上面说,CEO考虑是赚钱的问题,我们就可以沿着这个出发点去思考,看看我所在的部门是否是影响公司赚钱的短板,或者部门对公司赚钱的“链条”/“价值链”其他环节存在什么样的影响,那这个就是部门要想办法去改善、去调整的部分;

学会看懂公司的经营数据。要去参加公司的各种经营分析会,参加市场部门的例会,获取经营数据,先看前端进展,再来看后端部门间的交付,看看目前的数据差距、瓶颈在哪里,去了解目前业绩差距的影响因素,是否跟自己部门的工作交付会有关系,再想办法去改善;

对标同行业的领先企业,或者对标同领域的优秀做法。对标行业头部企业/上市公司,大家都能理解,就像以前华为对标西门子、索尼爱立信等,对标同领域做得好的,比如:HR部门,可以对标华为、阿里、腾讯、京东这类HR做得比较好的知名企业,虽然不可能全部照搬照抄,但至少可以对现在的工作有个比较,还是会有启发和帮助,进而推动部门工作的改善,老板也会觉得HR部门还是有新思路。

这三个维度其实是自己给自己部门设定工作目标,自己给自己部门定工作重点,如果有机会能跟上级主管进行沟通确认,并得到认可,那么说明你的工作思路是对的,后续汇报和沟通,大家至少可以离得近一点,不会偏太远。

现在很多企业的老板或者高管层经常会批评下属不作为,能力不够,其实有时候并不完全是下属的问题,跟公司的目标管理机制是有很大关系,我比较佩服华为任正非任总的观点:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是”,人才进来,不是靠他一个人想就能直接发挥作用,更重要是要靠公司有效管理机制去激发人才的潜能。

华南理工大学管理学教授陈春花说:管理就两项任务,目标管理加人员管理!可见目标的重要性,而且是摆在第一位的!

现代管理学之父彼得.德鲁克说:“管理必须有效”,而有效的前提就是要首先确认目标,否则没法评价是否有效。

如果把目标这个问题放大的说,就像企业战略,企业没有战略,公司肯定是东一下西一下,只要能赚钱都可以干,赚钱可能没有问题,但长期不行。最后一看,人家都已经快靠岸了,我们还是“中流击水”,华为(没有对标对象,进入无人区了)与中兴(好像都干,但好像都没有干)就是最现实的写照。

如果把目标这个问题往小的说,就像个人的目标,人没有目标,这个大家都知道,工作、时间分布肯定是不聚焦,最后会发现同学、朋友都已经“五子登科”,我们好像也很努力,却感觉一无所成。

综合以上的思考,很多问题其实就是目标设定与确认的问题,这个问题在中国企业中是普遍存在,希望大家要留心洞察,主动思考,“没有路,就闯出一条路,没有目标,就创造目标”,“鸡蛋从里面打破是生命,从外面打破是食物”,选择自我突破,在突围中长,才会让自己的工作更有价值,更能得到领导的认可。

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